PT
Este trabalho analisou como a perceção do clima organizacional e da liderança se relaciona com
o quiet quitting, considerando o work engagement como mediador e o sentimento de pertença
como moderador. Baseado no modelo Job Demands-Resources (JD-R) e na Teoria da Troca
Social (SET), propôs-se que determinados recursos de trabalho, como o clima e a liderança
inclusivos, promoveriam o work engagement e, por essa via, evitariam comportamentos típicos
do quiet quitting. Participaram 568 colaboradores de organizações públicas de Portugal e do
Brasil. Os resultados indicaram que o clima inclusivo elevou o work engagement e reduziu o
quiet quitting, com mediação significativa e evidência de efeito direto adicional do clima sobre
este. Já o efeito da liderança inclusiva sobre o work engagement mostrou-se sensível a controlos
demográficos e ao nível do sentimento de pertença dos colaboradores. Observou-se ainda que
o sentimento de pertença moderou as relações: para clima inclusivo, os ganhos em work
engagement foram mais fortes quando a pertença era baixa; para liderança, em níveis elevados
de pertença surgiu um efeito indireto paradoxal, associando maior perceção de liderança
inclusiva a menor work engagement e a maior tendência ao quiet quitting. Em conjunto, os
achados sugerem que práticas organizacionais relacionadas ao clima inclusivo apresentam
impacto consistente, ao passo que a eficácia da liderança inclusiva sobre o engajamento dos
colaboradores depende do contexto e das características da equipa. As implicações apontam
para a priorização de intervenções estruturais de clima e para a atuação dos líderes ajustada ao
perfil das equipas.
EN
This study examined how perceptions of organizational climate and leadership relate to quiet
quitting, with work engagement as a mediator and sense of belonging as a moderator. Grounded
in the Job Demands–Resources (JD-R) model and Social Exchange Theory (SET), it was
proposed that specific work resources — namely inclusive climate and inclusive leadership —
would foster work engagement and thereby reduce behaviors typical of quiet quitting. The
sample comprised 568 employees from public organizations in Portugal and Brazil. Results
indicated that an inclusive climate increased work engagement and reduced quiet quitting, with
a significant mediation and additional evidence of a direct effect of climate on quiet quitting.
By contrast, the effect of inclusive leadership on work engagement was sensitive to
demographic controls and to employees’ level of belonging. Belonging further moderated the
relationships: for climate, gains in work engagement were stronger when belonging was low;
for leadership, at high levels of belonging a paradoxical indirect effect emerged, whereby higher
perceived inclusive leadership was associated with lower work engagement and a greater
tendency toward quiet quitting. Taken together, the findings suggest that organizational
practices targeting inclusive climate have a consistent impact, whereas the effectiveness of
inclusive leadership for employee work engagement depends on context and team
characteristics. The implications point to prioritizing structural, climate-level interventions and
calibrating leaders’ actions to the team profile.
